همانطور که پیشتر نیز بارها اشاره کرده‌ایم، متاسفانه در اکثر سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای کشور، باور عمومی بر این است که کشور ژاپن با توجه به نوع فرهنگ مردمانش و به دلیل ساعات کاری زیاد و تلاش بی‌اندازه کارکنان، تا این اندازه پیشرفت کرده است. توجیهی که متاسفانه حتی بر لبان مدیران کسب‌و‌کارها و سازمان‌ها نیز می‌نشیند! شاید منشاء این تصور اشتباه و متعاقبا غفلت‌ها و خطاهایی که در پی آن، در اکثر سازمان‌ها و کسب‌و‌کارها رخ می‌دهد، از ندانستن فلسفه کایزن و درک نکردن آن باشد!
ژاپنی‌ها بعد از جنگ جهانی دوم در سال 1945 نیاز به تغییر اساسی در کشورشان را احساس کردند و تصمیم گرفتند به یک کشور صنعتی درجهان تبدیل شوند. ژاپنی‌ها بعد از مدت‌ها مطالعه به این نتیجه رسیدند که برای بهبود شرایط خود، دو راه حل پیش روی خود دارند.
تفکر کاکوشین و تفکر کایزن!
در فرهنگ ژاپن اصطلاحی به نام کاکوشین وجود دارد که به تغییر ساختار و اصلاح کلی امور اشاره می‌کند. در واقع کاکوشین یعنی تحول و تغییر زیربنایی در بازه زمانی کوتاه. ژاپنی‌ها در گذر زمان به این نتیجه رسیدند که تفکر کاکوشین مشکل آنها را حل نمی‌کند؛ چراکه یاد گرفته بودند که هر چیزی به سرعت تغییر کند، پایدار باقی نمی‌ماند و از بین خواهد رفت.
میتوان اظهار داشت کاکوشین، روشی است که دیگر، خود ژاپنی‌ها از آن استفاده نمی‌کنند مگر زمانی که از تغییرات و بهبود جزئی، نا امید شوند یا آن سازمان و کسبوکار، نیاز به رویکردی کاملا متفاوت داشته باشد. در این روش، همه چیز را از نو می‌سازیم و بدیهی است که این تغییرات، هزینه‌بر هستند.
در مقابل این تفکر، کایزن وجود دارد که در ژاپن کلمه‌ای مقدس می‌باشد و از ترکیب کلمات “خوب” و “تغییر” تشکیل شده است. تفکری که در این کشور طي جنگ جهاني دوم به وجود آمد و تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن تدریجي است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان‌ها، الزامی نیست که به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح، به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره‌وری را در سازمان‌ها به ارمغان خواهد آورد.
تفکر کایزن یک شیوه مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاه‌های دکتر دمینگ و دکتر جوران، اساتید رشته مدیریت در آمریکا بر مبنای چرخه کیفیت یا PDCA شکل گرفت و بعدها توسط ژاپنی‌ها به کلید قدرت آنها تبدیل شد.
کایزن بر این باور استوار است که همه چیز را میتوان بهبود بخشید و هیچ وضعیتی نباید همیشه ثابت بماند و البته همانطور که گفتیم یک فرآیند پویا و همیشگی است. بر پایه این تفکر، کلیه کارکنان مسئول شناسایی مشکلات و ناکارآمدی‌‌ها هستند و همه در هر سطحی در سازمان، پیشنهاداتی در راستای بهبود ارائه میدهند. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه‌ها و سازمان‌های مختلف در ژاپن باعث شده که کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده‌های کارگر بهره‌مند گردد و هر کسی با ارائه پیشنهادات مداوم در بهبود و توسعه، سهمي داشته باشد و مورد تشویق قرار گیرد.
فلسفه کایزن شامل ایجاد یک فرهنگ در سازمان است که مشارکت فعال در پیشنهاد بهبود و به کارگیری استانداردهای جدید را تشویق می‌کند. در واقع هدف کایزن این است که با بهبود فرآیندها و برنامه‌‌های فعلی برای حذف ضایعات و افزایش کارایی، تولید را “ناب” کرد و نکته‌ای که برای اجراسازی این فلسفه وجود دارد این است که موفقیت کایزن به پذیرش تمام اعضاء و مشارکت آنها بستگی دارد. طبق تفکر کایزن، همه یک هدف را دنبال می‌کنند و در آن شریک هستند؛ اینگونه کارکنان علاوه بر داشتن احساس رضایت بیشتر، تعهد بیشتری نیز به سازمان دارند و در نهایت با کاهش اتلاف، خطا و هزینه میتوان به افزایش رضایت مشتری رسید.
با توجه به گفته‌ها میتوان اذعان داشت که کایزن مفهومی گسترده است و میتوان از آن در هر زمینه‌‌ای از کسبوکار و حتی در سطح فردی استفاده کرد. شاید پیام استراتژی فلسفه کایزن در این جمله خلاصه شود که «حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های سازمان سپری نمود!»
مسلما هر سازمانی در هر حد و اندازه‌ای که باشد، با پیروی کردن از چرخه کیفیت (چرخه دمینگ یا چرخه PDCA)، به زبان ساده می‌تواند با شناخت بافت سازمانی مناسب، برنامه‌ریزی دقیقی انجام دهد و در راستای بهبود، اهداف خود را مشخص کند و با مدیریت صحیح، اقدامات لازم را برای رسیدن به آن اهداف انجام دهد و در ادامه مشکلات بوجود آمده را بررسی و اقدامات اصلاحی را برای رسیدن به اهداف و برنامه‌ریزی دقیق‌تر اعمال نماید و با کاهش اتلاف، خطا و هزینه به افزایش رضایت مشتریان برسد. درست است که پیاده‌سازی کایزن بر پایه چرخه PDCA است اما اگر بخواهیم نگاه جزئی‌تری به آن داشته باشیم باید بگوییم برای پیاده‌سازی آن لازم است که در پی ایجاد فرهنگ کایزن در سازمان، به دنبال مشارکت کارکنان برای شناسایی مشکلات و ارائه راه حل توسط آنها باشیم. انجام این کار باعث ایجاد تمایل برای ایجاد تغییر در همه می‌شود. در مراحل بعدی لیستی از مشکلات و راه حل‌های آنان تهیه کنید و با به کارگیری راه حل‌های کارآمد، منجر به بهبود شوید و با تکرار مداوم آن، با کاهش خطا، اتلاف و هزینه، منجر به افزایش رضایت مشتری شوید.
به جرات میتوان گفت که اگر همه افراد در سازمان به طور کامل ذهنیت بهبود مستمر را اتخاذ کنند و متعهد به ایجاد تغییرات باشند، فلسفه کایزن می‌تواند نحوه عملکرد آن سازمان را متحول سازد. با در نظر گرفتن بازار رقابتی موجود و از آن طرف با توجه کردن به پتانسیلی که در کشورمان وجود دارد، شاید به جرات بتوان گفت که دیگر زمان تکیه کردن بر جملاتی از قبیل: این سیستم‌ها فقط مختص فرهنگ ژاپنی است یا ژاپنی‌ها جز کار کردن، به چیزی نمی‌اندیشند، نمی‌باشد و زمان آن فرا رسیده که نحوه مدیریت کسبوکار خود را به روز کنیم!
با در نظر داشتن تئوری کایزن در مدیریت، باید بدانیم که هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین‌‌تر سازمان می‌آییم از وظایفی قبیل ایجاد بهبود، کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد شده را دارند، افزوده می‌شود. در واقع مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان کنند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. اشتباهی که بسیاری از سرمایه‌گذاران، کارآفرینان و مدیران سازمان‌ها و کسب‌و‌کارها انجام میدهند و با گفتن عباراتی از قبیل: «فقط خودم باید انجام بدهم!» «اگر من، این کار را نکنم، هیچکس حواسش نیست!» غفلت‌ها و اشتباهات خود را توجیه می‌نمایند.
ما در گروه صنعت‌سازان ملچ با ارائه خدمات متنوعی از قبیل مشاوره کسبوکار و مدیریت در تمام مراحل از طرح‌ریزی تا استانداردسازی و توسعه و بهبود، در کنار تمامی سرمایه‌گذاران، کارآفرینان و مدیران سازمان‌ها و کسب‌و‌کارها هستیم تا سهم خود را در بهبود وضعیت جامعه ایفا نماییم.
